以新规划为指导 启动企业跨越发展
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郑维多
区总社这一轮发展规划实施已经接近尾声，将进入新一轮的发展周期。后三年发展目标是什么？有哪些任务？分解到明年的工作有哪些？需要我们静下心来思考。今年的务虚会将要解决这些问题。把这些问题想清楚了，把后三年规划做好、也就是我们自己的顶层设计设计好，方向认准了，目标设定好，工作任务、要求都排明确了，对企业延续近年来的工作轨迹，继续保持住好的、良性的发展势头，取得企业转型实实在在的成效，至关重要。
一、企业的发展现状
经过近十年的改革、调整和发展，特别是这一轮规划的实施，企业可以讲是已经进入了一个比较良性的运行通道，主要反映在：
1.总体上的体制、机制方面的改革和调整任务，已经不是企业的主要工作，在产权制度方面、在企业的组织系统方面、在企业的内部管理系统方面等，总体框架已经明晰，上下认识比较统一，可以将主要精力放在企业发展上。
2.“转型”成为企业的基本目标和任务，各方面工作围绕“转型”的要求都有所突破，企业已经发生了明显的变化，这些变化在某种程度上看是深层次的，改变着企业的内在的质量和发展轨迹。
3.“一业为主、多业并举”的发展战略已经由思想上的认识，转化成为了坚固的经济基础，不可逆转；硬件质量改善，软件能力提升，经济效益凸显，社会影响扩大，为今后的发展打下了比较扎实的根基。
4.管理的理念和手段得到更新，市场意识、合作意识、集约意识、自我控制意识、信息意识、效率和效益意识等，日益增强，成为指导我们经营管理工作的基本准则和思考工作的出发点。
5.前期改革中的矛盾始终在平稳状态下的化解，没有对企业发展形成严重障碍；发展中的矛盾积极控制，企业发展的节奏总体把握适度。
以上这几方面，既是我们前期发展的成果，又是后阶段发展的基础，我们应该要有客观的判断。
同样，对工作中的难处、工作中的瓶颈也要有客观的认识和分析：
1.“转型”中的不平衡，尤其是管理“转型”滞后于业务“转型”，经验型管理、习惯性管理、随意性管理行为常常自觉不自觉的反应出来。
2.专业能力的提升仍然是一个大问题，表现在业务和管理的多个方面上，不简单是哪个人的问题，而是一个群体的问题，对专业的理解、专业的内容、专业的标准等，都有待我们抓紧补上。
3.队伍建设始终是大家的“心病”，一方面是冗员依然有，一方面是多种岗位缺人。
4.财力的支撑渐显“吃紧”，宏观上国家政策调整，融资环境偏紧和融资成本上升，微观上企业发展集中投入，增加了融资和理财的压力。
5.其他业务经营拓展困难加大。
6.企业的稳定任务依然艰巨，遗留问题、安全问题、民生问题等，还是我们重要工作内容，还需要认真、负责的予以解决好。
这些问题是发展过程中的问题，是伴随“转型”而产生出来的。分析这些情况，是要让我们继续保持清醒的头脑，继续保持一种斗志和责任感，在新老规划转换之际，立足现实，面向未来，主动“调焦”，确立起新的发展阶段的新的目标、新的任务、新的要求和新的措施，看清自己要往哪里走，找准工作定位和切入口，实现企业持续的发展。
我们要认识到：在我们的总体工作中，持续发展是硬道理、全面转型是硬目标、经济效益是硬实力、稳定安全是硬要求、改善民生是硬任务。我们的工作必须围绕这些展开。
二、后三年企业发展的主要任务
前一轮企业的发展，基本实现了规划中提出的“推进‘一业为主、多业并举’发展战略的转型，初步形成与发展战略转型相适应的经营机制和体制”的任务，经济结构的变化支撑了主业地位的基本形成；人、财、物集约管理的体系机制，已经大致成型；经济效益和社会影响同步在提升。
前三年，我们推动企业“转型”，企业发生了明显的、带有战略意义的变化；后三年我们何去何从？是我们现在在思考、要回答的问题。如何在前几年工作的基础上，抓住机遇、迎接挑战，加快企业发展的步伐，是企业发展的内在要求。因此，“实现跨越发展、基本完成‘转型’”，就是我们实施新一轮规划各项工作的出发点和落脚点，是我们的主要任务。其中，“跨越发展”是前提、是手段，“完成‘转型’”是目标、是归宿。
要完成这一任务，必须要明确有衡量的标志，这个标志应该有这样几个内含：
——主业资源在质和量上提高。
——主业在企业经济结构中据绝对主导地位。
——主业的业态特征更加明晰。
——企业的管理系统顺畅高效。
——企业的制度规范体系基本成型。
——人力资源形成阶梯结构。
——企业健康、稳定进入新的发展阶段。
以上几方面经过讨论，如果能够确立，应该明确写进后三年规划中，成为我们工作的“靶标”。
当企业在上述几方面取到成效后，我们的经济质量就继续会有较大的改善，业务基础更加坚实，企业的核心竞争力初步显现，抗风险能力更强，市场影响力也会进一步扩展，可以说我们的“转型”基本到位，实现了战略目标。
三、必须确立的企业发展战略
为了实现“实现跨越发展、基本完成‘转型’”这个大战略目标，必须要有一系列针对有关工作的子战略来支撑，确保企业发展中资源的布局和工作的平衡。为此，结合我们现实的状况和所要达到的目标，我们必须确立这样几方面的战略：
1.企业化的“转型”战略：转型我们已经讲了几年了，我们仍然把它作为首选战略，强调的是“企业化”的“转型”，就是我们企业“转型”的方向必须坚定的瞄准企业化，让我们“形神并茂”的成为“企业”。由此，我们就要在未来三年“转型”过程中，坚决以“不破不立”的精神，解放思想，摒弃不适用的传统的习惯、甚至是“陋习”，树立真正“企业化”的企业经营和管理理念，自觉运用现代企业管理手段和方法，追求效益和效率的最大化。
为此，我们要积累符合我们企业自己特点的核心理念，包括对务求实效的价值观、合作共赢的开放意识、力求透明的管理文化（阳光下的管理）、包容善待的用人机制、鼓励创新的激励导向等，以及随着转型进程，继续提炼的理念。这些理念将成为“百年供销”长久发展的基石。
我们要在市场的平台上“开放”、不是“封闭”的看待我们的资源，一是资源不能封闭，要通过市场盘整，二是要在市场上获取人、财、物和信息资源，三要用市场来检验资源质量和效益。
我们要坚持以“规范”来保证运行质量，要按照专业化、标准化、流程化、数据化的要求，完善制度和提高执行力，确保我们各项经营管理工作的有序推进。
我们要通过严格的自我控制化解各种风险，要正面理解“约束”和“被约束”的意义，通过制度设计、绩效挂钩、监督问责等手段，让每个工作岗位、每个流程环节等成为化解风险的控制点，使企业健康、稳定、安全的运行。
我们要十分提倡在经营管理中以效益为核心，坚持增收节支，坚持颗粒归仓，强化核算，激励创造和奉献。
2.资源整合战略：整合资源依然是我们重要的工作。未来三年，一方面，要对企业现存的人、财、物各类资源继续进行整合，按照“全局一盘棋”的原则，按照效益最大化的宗旨，按照经济合理的要求，按照有利于内部管控的需要，统筹兼顾，集约配置。另一方面，要重视“他为我用”，对外部市场资源的利用，包括网点、信息、客户、资金、人才，以及服务外包等的尝试，树立“大资源”意识，扬长避短。
3.专业化战略：走专业化的路，是这几年我们一直在推动的事；对我们而言，专业化才刚刚起步，任重道远。实现专业化，应该不是单个部门的任务，更不是某几个人的事；而是我们从上到下，各个部门、各个岗位、各个人的共同课题，是我们企业经营管理从“粗放式”转向“精细化”的必由之路。专业化要解决的是我们经营管理的系统化和效率，所以，未来三年，首先需要我们加强人力资源的专业化，打造专业的员工队伍，尤其是中高层人才；其次需要在组织和制度上完善，“专一才能专业”；第三需要相应的手段和工具（数据库、表单）来支撑；第四需要完善我们的信息系统，快捷的信息是专业化快速反应和高效率的基础。
4.市场拓展战略：市场是企业生存的基础，市场能力的强弱，决定了企业发展空间的宽窄。未来三年，我们无论是在主业，还是在其他经营业务中，都要努力拓展市场；要在资源配置上有所倾斜，要建立以鼓励为主的绩效考核机制，要加强企业形象的建设，要着眼于建立起一些中长期的战略合作，要争取新的市场、新的产品的突破。
5.人才优化战略：企业竞争是人的竞争，企业发展靠人的发展，所以，未来三年，优化人才不仅有解决“青黄不接”的现实意义，更有“长治久安”的长远意义。优化人才，要全面的理解人才的范畴，要从经营、管理、技术、行政等多方面，从由上到下高、中、底多层次考虑人才的培养和积累；要坚持与企业发展需要相适应的原则，在坚持人才基本标准的基础上，面对现实，打破一些束缚和“条条框框”的限制，制定一些针对性的政策，“打开门”、“搭好台”、“放开手”、“大胆用”，争取有明显的成效，基本形成企业阶梯状的人力资源格局。
6.企业和谐战略：稳定和谐的企业环境始终是企业发展的要素之一。未来三年，保持企业的稳定和谐，必须“内外兼修”。要持续推进企业文化的建设，宣传企业的发展愿景和基本理念，统一全体员工的价值观，凝聚积极性，激发创造力；要关心和改善员工工作、生产、生活环境，在企业效益增长的基础上，改善和提高员工的待遇；要以预防为主，积极化解不稳定因素，严格排查和消除各类隐患，主动防止各类矛盾的产生和激化；要妥善处理好前期企业改制后留存及近年新产生的一些问题，因事而异的力求能比较妥善、彻底的解决问题；要按照“合作双赢”的策略，加强与有关部门的联系和协调，巩固并提升与合作伙伴的关系。
四、2012年工作的基本定位
按照后三年企业发展的总体要求，2012年是新规划的启动年，各项工作意义重大。对照规划（草稿），2012年工作的总体定位应该定在“深化推动各方面的‘转型’工作，启动企业跨越式的发展”上。
这样的定位，着重在两个方面：
一是深化“转型”工作。尽管我们提出企业“转型”的工作以来，在经营管理各方面已经有明显变化，但是，离实现“转型”的目标还有很多工作要做，要在未来短短三年时间里实现“转型”目标，必须抓紧第一年的工作。在主业发展上，要以重点项目为中心，实现物业体量的较大增加、招商能力和实绩的提升，并在专业化的管理上取得突破；在其他经营业务方面，力求稳定现有的业务基础，争取有新的市场拓展；在内部管理中，以制度建设为抓手，继续理顺各种管理关系，建立与业务“转型”相适应的管理秩序，控制风险。
二是启动跨越发展。跨越是一个由“量”来体现“质”的过程，“启动”则是我们由“常速”转入“快速”通道。为此，我们就要“兴奋”起来（特别是总部），主动调整工作的节奏以适应“跨越”的需要，打破已经习惯了的工作思路和方法，克服由此伴随而来的各种困难（包括资金、人才、经验等），突破项目建设、招商策划、物业管理等一系列的瓶颈制约，并可能会承担一些风险。但这是一个“蜕变”的需要，我们必须有充分的思想准备和工作准备。
“深化‘转型’”和“启动跨越”是互为因果、互为条件的。“转型”是“跨越”的基础，没有转型，不需要跨越什么；“跨越”推动“转型”；不进行跨越，“转型”不会实现。
在企业“转型”的过程中，也需要我们按“转型”和“跨越”的要求，转观念、转作风，增强责任心、自觉性和荣誉感，提高自身的综合素养，发散性的思维和创造性的工作，秉承企业的传统，发扬团队精神，立足全局，放眼长远，甘于奉献，扎扎实实打好基础，全力以赴完成各项工作任务，实现新规划的“开门红”。
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